高建平:坚持“四个结合”,抓好人才队伍建设
2017-05-12

导读:党的十八大提出要坚持党管人才原则,把各方面优秀人才集聚到党和国家事业中来。中共中央《关于深化人才发展体制机制改革的意见》提出,要改进党管人才方式方法,完善党委统一领导,组织部门牵头抓总,有关部门各司其职、密切配合,社会力量发挥重要作用的人才工作新格局。
      5月10日,兴业银行党委书记、董事长高建平在福建日报发表署名文章——《坚持“四个结合”,抓好人才队伍建设》,阐述兴业银行坚持“四个结合”狠抓人才工作,坚决执行党管人才的基本原则,严把选人用人关,同时探索市场化的人才管理机制,“以业绩论英雄,由市场检验人才”,吸引和培养了一批高素质、善作战的人才队伍,使兴业银行在激烈市场竞争的条件下脱颖而出,从一家地方性银行成长为全球主流银行业金融机构。

坚持“四个结合”,抓好人才队伍建设
兴业银行党委书记、董事长 高建平

      成立29年来,兴业银行连续实现地方性银行、全国性银行、上市公众银行和综合金融服务集团的多级跨越,现已跻身全球银行前30强和世界企业前200强,成为福建省一张亮丽“名片”。事在人为,业以才兴。兴业银行之所以能够在面临激烈市场竞争的条件下脱颖而出,关键在于坚持“四个结合”抓人才工作,吸引和培养了一批高素质、善作战的人才队伍。截至目前,集团员工近6万人,平均年龄33岁,其中具有大专及以上学历的占比97%,党员占比25%。
      一是坚持党管人才与市场运营相结合。党管人才主要是管政策、管协调、管服务,不仅与企业人才管理的市场化不冲突,而且能为后者正方向、作后盾,两者和谐统一,是国有企业的重要优势所在。实践中,兴业银行各级党委严把选人用人关,通过法定程序推荐德才兼备的人才,为不谋私利、敢于作为的人才撑腰鼓劲,确保事得其人、人尽其才。同时积极落实用人自主权,对除高管外的所有员工都以市场化形式招聘,现任总行行长也是以市场化的方式选聘而来。坚持以业绩论英雄,由市场检验人才,坚决打破“铁饭碗”“铁帽子”,能者上、庸者下、劣者汰成为常态,企业一直保持充足活力。
      二是坚持业务战略与人才战略相结合。在不同的发展战略下,人才的标准和管理方式也不尽相同,需要针对性地制定人才战略,使队伍建设与业务发展良好匹配。兴业银行在全国化布局时期,面临如何快速补充人才缺口而又不使队伍整体素质下降的重大课题,为此,全面推行市场化改革,实行全员劳动合同制、干部聘任制,形成较强吸引力,有效激发队伍活力。在深入推进转型时期,建立专业职位序列体系,根据不同门类业务特点实行差异化人才管理制度,设立经济研究、金融科技法人子公司并探索员工持股等长效激励机制,以此聚拢大批专业人才,有力促进转型发展。
      三是坚持事业发展与员工成长相结合。事业发展为员工发展创造条件,员工发展能够进一步推动事业进步,二者是命运共同体。兴业银行不仅强调以财聚人,努力让人才得到与其价值相匹配的薪酬待遇,而且注重以德感人、事业留人,全面增强银行凝聚力。2015年以来,兴业银行高管严格执行限薪规定,但依然心怀感恩,忘我工作,对全行起到很好表率作用。2015年兴业银行人均培训投入居上市银行之首,被称为“最美雇主”,员工对所在平台高度认可。
      四是坚持从严治行与文化建设相结合。人才建设与管理,既需要严格管理,也需要正向激励,既需要制度的刚性规范,也需要文化的柔性支持。兴业银行一方面坚持“内控优先、制度先行”,扎紧制度笼子,对干部员工从严教育、从严管理、从严监督、从严问责,力葆队伍纯洁,实现了多年来高层干部零发案的良好局面,另一方面着力营造简单和谐、团结友爱的家园文化,免除员工各种后顾之忧,推动队伍一心一意谋发展。

兴业银行:创新人才机制 推动转型发展

      过去十年来,面对利率市场化稳步推进、市场竞争愈发激烈、新型金融服务模式不断涌现等挑战,兴业银行在国内同业中率先确立“推进业务模式和盈利模式两个转变”战略目标,大力推进综合化、国际化、数字化经营,在金融市场、投资银行、资产管理、绿色金融、同业合作、私人银行、金融科技、经济研究等诸多新兴领域形成强大市场竞争力,实现了从传统商业银行到现代综合金融服务集团的大步跨越,从外延扩展到内涵增长的较好转变,服务实体经济质效不断提高。经营转型需要不同的人才管理体系作支撑,兴业银行大胆创新,破除常格,探索形成了新的管理方式。
      1.选人用人方面,在重要职位、关键岗位人才引入上实行“一事一议”“一岗一薪”制度。比如,兴业银行市场化业务规模巨大,对市场变化高度敏感,亟须策略分析领军人物,为此从国内著名券商研究所引入首席策略分析师一名,对其实行协议薪酬并制定专门的管理考核方案。类似高级人才引进方式在新兴业务中还有十多起。
      2.人才发展方面,建立专业职位序列体系。已基本建立客户经理、产品经理、风险审批官、交易员、IT经理等众多专业人才序列,专业序列等级评定与薪酬待遇直接挂钩,目前全行约有2.3万人进入相关专业序列。专业序列体系有效解决了过去千军万马争过行政序列“独木桥”的弊端,拓宽了人才成长通道,极大提升了对专业人才的吸引力。
      3.能力开发方面,以集团内部轮岗、外部培训等多种方式培养复合型人才、高级人才。启动“海外人才培养方案”,培育国际化人才。加大集团内不同金融牌照公司之间的人才交流,目前在兴业银行集团旗下银行、信托、基金、证券公司都担任过重要职务的干部就有21名,成为综合化经营的骨干力量。推荐高级人才赴海外知名院校进修,开阔视野,其中赴英国剑桥大学共24期510人次、赴美国沃顿商学院共2期64人次。
      4.人才管理方面,完善子公司人才管理方式并探索实行新的激励约束机制。总行党委垂直管理旗下一级子公司党委,研究安排子公司重要人事工作,在此基础上,对子公司员工管理实行总量控制、总体考核,不进行微观管理,充分尊重子公司独立法人地位,保障子公司能够汇聚符合自身需求的专业人才。2015年分别成立兴业研究、兴业数金子公司,利用全新的体制机制增强对经济研究、金融科技人才的吸引力,兴业研究和兴业数金公司分别从外部延揽本领域专业人才达42人和142人。同时,在兴业信托、兴业数金公司探索实施员工持股计划,为在更大范围建立长效激励约束机制打下较好基础。
      5.人才关爱方面,通过各种合法合理方式增加人才利益。充分利用总部所在地福州为鼓励总部经济发展而实施的个税优惠政策,自2012年起将高级干部、高级人才薪酬集中由总行统一发放,以此既增加人才实际所得,又为当地多贡献个税。坚持英雄不问出处,不断从编外人员中遴选德才绩兼备的人才进入编制内,自2015年以来,编外转编内的人员约3500名,尽管增加了一定人力成本,却起到促进业务发展和推动企业社会责任落实的多重效果。